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6家欧美企业告诉你:如何避开数字化转型陷阱

  一场数字化革命正在全球范围内全面推开,中国市场也不例外;对于中国市场各行业的众多企业而言,数字化转型所蕴含的可观商业价值吸引力巨大。企业拥抱数字化转型已逐渐成为行业共识——中国电子信息产业发展研究院2018年对中国市场近 200 家企业高管就数字化转型推进情况的调查结果显示,大部分企业已经决心积极拥抱数字化转型,近80%的受访高管认为数字化转型在企业变革创新的过程中起着主导性作用。

  提到中国的数字经济,大家往往首先会想到已经居于全球领先地位的中国互联网行业,在中国可观的用户与市场规模基础上所发展出的中国互联网行业的部分商业模式已经能够作为全球领先?#23548;?/p>

  中国互联网行业的领先地位也被资本市场所印证:根据美国著名风险投资公司Kleiner Perkins的研究,2018年全球估值最高的20家互联网公司中,中国企业已占据其中9席。

  然而,相较于天生就具备数字化基因的中国互联网行业,对于消费品、汽车、工业品等中国传统行业企业而言,数字化转型需要依靠后天习得;尤其是对于已经在传统业务领域发展得枝繁叶茂的大型传统企业,基于现有传统业务之上的数字化转型好比“二次创业”。

  对于中国市场的传统行业企业而言,如何用正确的方式拥抱数字化转型,让数字化为企业插上加速发展的翅膀,是众多传统企业一直在思考和探寻的。结合科尔尼过往项目经验,我们发现在推进数字化转型时,传统企业往往会出现一些?#36739;?#24615;误判,要么过于激进,步子迈得过大,要么过于保守,只改IT不动业务,将数字化转型做成了信息化改善。

  ?#31185;?#26681;源,这些?#36739;?#19978;的误判来自于中国传统企业对数字化转型认识上的一些误区,导致企业在战略层面上的转型?#34987;?#21644;策略选择、战术层面上的转型举措制定和执行层面上的转型节奏把握等方面出现误判。

  针对这些常见的认识误区,国外成熟市场的有益?#23548;?#21487;以为中国市场的传统行业企业提供拥抱数字化转型正确方式的他?#34903;?#30707;。

  根据瑞士洛桑国际管理学院(IMD)所发表的2018年数字化竞争力国家排名,排名前十位的国家中有九个是来自北美、西欧、北欧的成熟市场国家,而中国在整体数字化竞争力方面处于快速追?#38505;?#30340;位置,2018年位列第30位,相较2016年的第35位提升了5位。

  本文选择了来自美国、德国、法国、丹麦等成熟市场国家的大型传统行业企业的案例,围绕传统行业数字化转型的战略、战术、执行和组织层面,针对中国市场的传统行业企业在转型过程?#22411;?#24120;存在的五大误区进行阐述,并辅以科尔尼观点,从而为中国传统行业企业的数字化转型之路提供一些借鉴。

  一、战略层面:如何定?#36739;?/strong>

  常见误区一:

  在数字经济蓬勃发展的背景之下,传统行业企业要实现成功的数字化转型,就要在战略?#36739;?#19978;下定决心,放下现有业务全力进入互联网等新兴数字化行业,开辟全新的数字化业务领域。

  科尔尼观点:

  完全脱离现有业务的单纯为了数字化而数字化转型属于过于激进的?#36739;?#24615;误判;传统企业拥抱数字化转型时,战略层面应当是基于自身业务,将数字化战略与企业愿景及业务战略进行衔接,从而让数字化给自身主业插上数字化的翅膀。

  案例1 航?#21496;?#22836;马士基(丹麦):用数字化转型提升传统航运业务的发展上限

  随着近十年全球经济增速放缓,在航运业的供需博弈中,货主端拥有了越来越多的话语权和重要性。在这样的背景之下,为牢牢抓住货主和市场,马士基制定了从世界最大的航运?#24615;?#21830;全面升级为一站式全球综合物流服务商的整体业务战略。

  在其宏大的业务战略之下,马士基将数字化转型作为强有力的战略支柱;马士基强调通过数字化为其主业实现?#20013;?#30340;价值创造,而这些价值创造将成为马士基抓住货主的利器;具体而言,马士基数字化转型的众多举措均致力于在全球集装箱物流服务中为货主提升便利性(数字化一站式服务平台)、透明度(数字供应链)和高效率(基于区块链的全球贸易数字化平台TradeLens)。

  在马士基的数字化转型中,不得不提的是具?#34892;?#19994;革命性意义的TradeLens。这是马士基于2018年与IBM组建的合资公司,致力于联合开发和推广基于区块链的全球贸易数字化平台。

  在航运业中,一个集装箱的物流全过程往往涉及十几个乃至几十个不同交易方/监管机构间的流转,不同交易方/监管机构的流程/?#20013;?#20063;未完全标准化,因此流程与参与方的复杂度使传统集装箱物流难以较好地兼顾流程效率、数据透明度与数据安全性。

  这一现存的行业痛点被马士基敏锐地捕捉到,并在其数字化转型?#26032;?#20986;了航运业中商业化区块链技术的第一步,利用区块链技术实现对各方信息全程透明、显著提升流转效率、限制篡改/欺诈现象的兼顾。

  具体而言,TradeLens通过区块链技术建立?#29992;?#30340;分布式账本(ledger),以结构化的格式记载商业发票、装箱单、提单、清关材料等货运过程中所需文件,所有更改都会产生新的区块(block),实时分发给所有参与者,并根据权限设置向不同参与方开放数据。这一机制中,所有更改均被记载并分发,保证了可追溯性;跨参与方的运作流程都被固化在账本中,保证了商业逻辑不可篡?#27169;?#32467;构化数据替代传统?#34903;?#25991;件操作,提高了效率;同时统一平台也省去了货主与物流服务商建立传统点对点式IT系统对接的金钱与时间成本。

  依?#26032;?#22763;基在集装箱物流领域占全球七分之一的巨大的业务体量,TradeLens致力于为货主?#25512;?#20182;交易方/监管机构创造显著的效率提升与成本节约;这已不仅仅是一个企业层面的数字化转型,通过将自身行业地位与现有优势与数字化的结合,马士基?#22411;?#36890;过TradeLens推动全球航运生态的数字化转型,引领行业标准的进一步统一,逐步让TradeLens这个全球贸易数字化平台成为未来全球集装箱物流界的水电煤,为生态体系中的所有交易方带来便利;更进一步,TradeLens还将?#34892;?#21161;力马士基成为一站式全球综合物流服务商的整体业务战略,提升马士基作为一个企业的发展上限。

  对中国传统行业企业的借鉴意义:

  对于传统行业企业,在推进数字化转型时,不要先入为主地认为自己深耕多年的传统业务与能力基础一定会与数字化转型背道而驰。在战略层面,企业拥抱数字化转型的正确方式应该是为了企业竞争力提升和业务创新而数字化,而不是为了数字化而数字化。

  传统行业企业应该基于自身业务基础与优势,让传统业务的“躯干”用恰当的方式插上数字化的“翅膀”,而实现两者互补的合?#26159;?#20837;点往往始于从数字化视角对本行业长期存在的痛点的审视和创新式思考。对传统业务痛点赋以数字化解决方案还可能进一步带?#21019;?#32479;业务领域的战略延伸。

  二、战术层面: 从哪儿发力

  常见误区二:

  营销端的数字化转型收益更明显,因此应该着重推动营销端的数字化转型相关举措。

  科尔尼观点:

  前文提到传统企业拥抱数字化转型时,战略层面的正确方式应当是让数字化为自身主业插上翅膀;接下来在战术层面,需要?#33539;?#20160;么样的翅膀能够帮助主业加速发展。在制定着重推进的数字化转型领域和举措时,要注意不能够人云亦云,每个企业数字化转型的举措和切入点的选择及优先级?#21028;?#24212;该由企业所在行业规律和企业自身商业模式决定。每个企业的翅膀可能各不相同,合适的翅膀需要能够帮助企业“飞起来”。

  案例2 全球大型化妆品集团?#39057;伲?#32654;国):着重推进面向消费者的营销端数字化转型举措

  随着数字化程度更深的年轻一代逐步成为化妆品消费的主力群体,年轻一代消费者的需求特点、媒介习惯、沟通方式与购买偏好在数字化时代出现了显著的新变化。

  与此同时,为了更高效地触达、影响和转化数字化时代的潜在消费者,化妆品行业企业也开?#25216;?#36895;推进数字化转型;其中数字化转型的主要举措侧重在面向消费者的营销端,因为这是提升品牌触达、升级消费者体验最直接的领域。

  以全球大型化妆品集团?#39057;?#20026;代表,?#39057;?#22312;数字化转型过程中的四大数字化支柱都集中关注营销端,具体包括:数据驱动的品牌传播(Marketing Science)、个性定?#39057;?#27807;通内容(Content Foundry)、精细优化的媒介投放(Media Optimization)、线上线下互动的全渠道营销(Omnichannel)。

  在这四大数字化支柱之下,有众多技术领先、创意十足的营销创新,例如在第二大支柱“个性定?#39057;?#27807;通内容”(Content Foundry)之下,?#39057;?#20110;2018年底首次利用虚拟现?#23548;?#26415;(VR)让消费者从“情感维度”体验香水,创新了与消费者内容沟通的形式,推出了一项革命性的消费体验——“多感官香水体验”。

  ?#39057;?#22312;数字化转型中所侧重领域在化妆品行业具有较强的典型性,欧莱雅、雅诗兰黛等大型化妆品集团也都选择加码数字化营销,通过升级数字化的消费者体验,助推整体业绩成长。

  案例3 全球领先电梯制造商蒂森克虏伯(德国):着重推进内部运营端数字化转型举措

  与化妆品行业不同,电梯行业属于典型的传统B2B行业;因此全球领先的电梯制造商蒂森克虏伯没有选择从营销端切入数字化转型。在从数字化视角对电梯行业所存在的痛点进行审视之后,蒂森克虏伯选择了用数字化手段重塑内部运营,致力于实现运营效率的显著提升;下面以销售与交付流程的数字化重塑作为代表进行具体?#24471;鰲?/p>

  针对电梯行业的销售与交付流程,与其他传统B2B行业类似,电梯产品选型与配置复杂度极高,而?#19968;?#38656;要提前测量众多现场环境?#32479;?#23544;参数,因此传统电梯行业的销售与交付流程耗时长,信息的沟通与传递往往也会出现偏差。

  针对这一普遍存在的行业痛点,蒂森克虏伯在数字化转型过程中,与微软合作设计出对电梯行业意义深远的头戴式HoloLinc设备;HoloLinc基于MR/AR(混合现实/增强现实)技术,能够应对电梯行业销售与交付流程中高?#30830;?#26631;准化的要求,从而?#27807;字?#22609;了电梯行业从现场测量到交付确认的整个销售与交付流程链条:售前测量?#23588;?#24037;测?#32771;?#24405;变为自动测?#32771;?#24405;、设备选型?#23588;?#24037;测量变为智能选项推荐、生产端的设备参数传输在订单确认后将从微软Azure云端自动完成。

  重塑后全数字化的销售与交付流程,能够快捷、准确地达到定制化的效果,并实现销售、技术、生产团队的无缝衔?#21360;?/p>

  除此之外,HoloLinc还能为蒂森克虏伯的客户提供全新的售前和售中体验,客户能够通过HoloLinc在产品还未生产时就提前看到安装后的3D效果展示;这对加速客户购买决策流程和帮助销售人员提升销售机会转化率都能起到积极效应。

  目前HoloLinc已在蒂森克虏伯西欧、北欧与南欧市场的主要国家得到应用,销售与交付全流程耗时整体降低了四分之三,从约两个月降至约?#34903;?#24038;?#19994;?#32791;时。

  案例4 全球最大整车企业大众集团(德国):数字化产品与服务并重,打造汽车数字化生态系统

  全球汽车行业对于未来汽车的定义已经远超简单的运输工具,未来汽?#21040;?#25104;为?#24615;?#28040;费者所有出行时生活工作娱?#20540;?#38656;求的“移动”设备。在这一行业趋势之下,全球最大整车企业大众集团制定了从整车制造到全场景出行解决方案提供商的业务转型战略。承接该业务战略的最核心部分在于借助数字化全方位地重塑汽车产品,让未来的消费者能通过未来的大众汽车实现“在移动中连接世界”。

  大众集团的数字化转型就选择在“重塑汽车”上全力投入,大众计划将于在2025年前在打造数字化产品与服务上累计投入35亿欧元。

  大众集团重金打造的未来汽车的设计与运营完全按照数字化产品的理念:大众将汽车?#24067;?#19982;软件分离,从而使未来汽?#30340;?#22815;以更快的频率更新和升级软件系统;作为未来汽车的基础软件平台,大众集中全力打造“汽?#21040;?#30340;Android”——VW.OS汽车操作系统平台;在VW.OS基础上,大众将致力于与第三方APP应用开发者及各类商家一起构建汽车行业最大的数字化生态系统(VW WE)。

  在VW WE这个汽车数字化生态系统中,未来大众所能为消费者提供的产品与服务组合将远超传统的整车销售与维保。VW WE生态系统将能够按照消费者不断涌现的需求,由大众或其他第三方参与者?#20013;?#19981;断地增加新的车载消费与体验服务或是其他移动出行解决方案,比如目前大众已开始推出的WeDeliver,一项递送到车而不是传统的递送到固定地址的快递服务。

  未来的汽车实体将?#22411;?#25104;为VW WE生态系统中种类繁多的服务的销售渠道,而数字化服务将?#22411;?#22312;该生态系统的营收中占据越来越大的比例;而大众集团目前所推行的聚焦数字化产品与服务打造的数字化转型届时也?#22411;?#23454;现可观的业务价值:大众预?#39057;?025年这些新的数字化服务将实现超过10亿欧元的营收,并将?#20013;?#22686;长。

  对中国传统行业企业的借鉴意义:

  在战术层面,传统行业企业在识别能够帮助主业加速发展的“数字化翅膀”时,可以结合行业规律与自身禀?#24120;?#32771;虑以下三个可能的选项,做一道多项选择题:侧重营销端的数字化举措,抓住客户与市场从而推动营收业绩;侧重内部运营端的数字化举措,降本增效提升盈利能力;侧重数字化产品与服务的打造,提升产品基本面的竞争力,乃至更进一步,通过产品和服务的重塑实现业务模式的革新,开拓新的业绩来?#30784;?/p>

  三、执行层面:如何把控转型节奏

  常见误区三(关于数字化转型的推进节奏):

  传统行业企业在数字化转型方面起步时间已经不占优?#23631;耍?#22240;此需要整个企业所有业务板块同时按照一步到位的节奏快速推进全面转型。

  科尔尼观点:

  好的数字化转型的执行应该是?#35753;?#25463;?#32440;拥?#27668;的:在整体推进节奏上,数字化转型不应追求一步到位,而应力争小步快跑;在分业务板块的推进节奏上,数字化转型不应等速推进,而应充分考量不同业务板块之间内外部成熟度的差异性。

  具体而言,在制定数字化转型推进节奏时,要制定能够接?#23548;?#19994;务地气的推进节奏与计划;这需要企业因地制宜,充分考量四方面因素来综合决定:数字化转型战略目标、企业自身数字化成熟度、市场与客户接受度、相关技术发展阶段。

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